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薛喬仁:用系統思考,找107課綱改革槓桿點

作者: 陳雅慧(親子天下)
薛喬仁:用系統思考,找107課綱改革槓桿點
劉潔萱攝

薛喬仁在台大和哈佛任教,專長是系統思考。哈佛碩士、麻省理工學院博士......但讓他對人產生熱情和好奇的機緣,卻是去哈佛念研究所前的Gap Year,那一年和獨居老人的一場偶遇,讓他找到生命的熱情......

「薛喬仁」在台灣是個陌生的名字,甚至不知道該用什麼「職銜」來簡單定位他。約在台大採訪的這一天,他剛結束了協助亞美尼亞、吉爾吉斯政府建構公共防災系統的工作回到台北。「吉爾吉斯就在新疆的西邊,」薛喬仁看著驚訝的我們解釋。

薛喬仁,目前在台大和哈佛大學擔任教師,也是系統變革顧問公司負責人。美國麻省理工學院系統動力學博士,他的指導教授是推動學習性組織管理大師彼得‧聖吉(Peter M. Senge),系統變革專家。他的個性很熱情、沒有身段,和人對話時眼神專注,保持友善的近距離。

去年(105年)四月回台灣,在師大副教授、高中優質化計畫主持人陳佩英邀請下,協助建立推動107課綱的政策溝通平台。

當童年的夢想完成,下一步呢?

薛喬仁國中畢業後到加拿大讀書,求學一路順遂,大學畢業後,曾在加拿大財政部工作兩年,申請到哈佛大學公共政策研究所。進入哈佛前,薛喬仁申請了一年的空檔年(Gap Year),目地是追尋人生的意義,「『哈佛』是我童年以來的夢想,所以當夢想在手,實在很需要想想:人生的意義還有什麼?」

Gap Year這一年,薛喬仁在世界各地旅行,即將結束的那個暑假,他回到台灣在慈濟當志工,沒想到這改變了他一生。

志工生活的第一天,他被派去協助一位被家人遺棄的獨居老人整理家裡,也幫忙他洗了一個乾淨的澡。「那位老先生好幾周都不曾洗澡,我和他聊天。後來,他哭了、我也哭了......老先生像小寶寶一樣,又哭、又笑,孤獨的他那一瞬間感受到被愛,而我也是......」這個經驗,深深影響了他,「我過去的生命經驗都在用腦,缺少和人的心靈接觸。」

這個經驗開啟了他想要探索人性的動機,寫了長長的信給哈佛,申請再延長一年Gap Year,跟隨慈濟到世界各國當志工。

後來,從哈佛念完公共政策的碩士到麻省理工史隆管理學院攻讀博士,薛喬仁在史隆管理學院的系統動力課,被彼得‧聖吉的學習型組織的概念吸引,「變革必須要回歸人性。創造和協助人的連結,找到共同願景,是我工作上最大的熱情所在。」

以下訪談,薛喬仁分享如何用系統思考來啟動教育改革:

Q:如何開始協助107課綱政策推動,讓所有相關的人展開對話?

A:107課綱的推動是一個很複雜的政策,也是教育系統的全面更新,牽涉到教育圈裡各種利害關係人。

我的專長是用系統思考的工具,協助大家把系統裡彼此的因果關係,用系統圖的方式呈現出來,幫不同的利害關係人,看到全局。把「大象」(問題結構的全貌)呈現在大家的面前。當系統圖展開時,就有機會透過共同看見,找到其中改變的高槓桿解方,也會看到每一個環節都需要不同立場的人一起協作。

去年,協助教育部的協作中心,針對107課綱辦了系統動力的工作坊,去看如何有效執行發展政策。攤開系統圖看到,要有效執行107課綱,需要跨單位協助,從:課程發展、課程推廣、師資培育、考試招生四大系統。這個系統裡環環相扣, 若是大家各做各的,各自很努力的做,就算出發點很好,也是無法有效執行的。

圖為教育部舉辦的107課綱協作工作坊,相關人員透過107課綱政策相關的系統圖, 一同看到彼此工作的關聯。薛喬仁提供

Q:接著又如何開始和台灣的高中校長、老師們一起工作?

A:我剛回台灣不久,對於台灣的教育現場沒有那麼熟悉。但是當我看問題時,不只看表象,會試著去看背後的系統結構。譬如,為什麼現在學校裡,行政人力是一個很大的挑戰。現在看到學校的結構裡,老師是老師、行政是行政,老師不願意做行政......

面對現在行政大逃亡的危機, 症狀解方的回應是採取一個頭痛醫頭的速效做法:大家都不願意當行政主管,抓沒有選擇權的新老師來做行政(症狀解)。年輕行政人員叫不動資深老師,然後事情當然做不好, 新進老師逐漸對系統產生不信任(副作用),覺得自己被利用,被抓去做不想做的事情,時間一到就跑。

真正的根本解方應該是透過對話協作,共同訂定一個公平合理的行政機制(根本解)。可是在高度不信任的環境下,是很難達到這樣的協作機制的。這現象是個常見的系統基模叫做「捨本逐末」,在教育現場,捨本逐末的對策,造成行政大逃亡的危機。(詳見下圖)

師大副教授、負責高中優質化計畫的陳佩英邀請我和曾士民引導師,為107課綱前導學校的校長和主任辦工作坊,目的同樣是創造一個對話和協作的機制。去年總共辦了三梯,每一梯一個周末,建立起45所前導高中跨校協作和學習機制,也在這個工作坊裡示範和引導高中的領導者,如何培養參與式決策的文化。

結構的問題不解決,老師行為就變成冷漠,不能只是怪老師,要看系統成因。系統動力學,要去找到結構裡容易引起改變的槓桿點,創造一個相互聆聽和協作的空間,把學校變成學習型的組織,一起找到槓桿點。

Q:但是這樣的改變似乎進度很緩慢?

A: 要建構系統的改變是很花時間的,因為改變的將不只是表面的事情,而是深層的心智和思維模式。有些人不適應,需要時間,但是建立起來,會有很大的影響。

心智模式是什麼,「行政是行政、教學是教學,這些事情和我無關。」或是「我只是一個老師、我只是一個校長,很多事情我也沒有影響力......」

系統思考要幫忙看到的是,我的心智會產生哪一種行為,然後會造成現在的結果。幫助大家覺察,只有當我看到自己是問題的一部分,才有力量去解決問題,這是一個增能的過程。

Q:率先改變的人,會不會覺得很委屈?

A:或許你會覺得,喔!難道都是我的錯嗎?

不是的。

若是我們不了解自己所處於系統的位置,和彼此的關係,當發生困難時,都會責怪彼此,造成紛爭和內耗。若是能夠轉念,我們都是屬於這個系統,不管自己是有意或是無意,我們對於現存的系統狀態,都有貢獻。

改變別人很難,改變自己容易,那是轉念。

都只有我改變,也不行,過程需要長期、集體的一起改變。我有責任、你也有,我的行為造成你的行為,我們都有責任。所以要理解,所有的人都處在一個彼此有關的系統中。可以一同坐下來反思 : 作為系統裡的一份子, 有什麼是我的作為或不作為造就了現況? 要改變現況,我的成功將如何取決於你的成功?

Q:有的時候,整個學校,或是社群改變了,卻也會有意外和挫折,譬如突發的政策轉向......

A:所以,串聯也很重要。但是如何創立一個網絡,讓每一個系統變革的領導人可以彼此對話。首先要能辨認出,誰是大系統裡的單一系統的領導人,然後讓這些人可以有一個安全空間深度對話。這個網絡的建立需要有信任,同時要有共同的願景,可以每半年聚一次,對話反思,彼此看見,然後回去工作。要達成這個,有好的流程設計及引導師是非常重要的。

有這個溝通的網絡,可以避免本位的做法。創造跨系統協作網絡,就是一個非常關鍵的槓桿點,但是往往很容易被忽略。這是一個系統變革成功的關鍵。

Q:誰來做這串聯呢?

A:政府,基金會和產業聯盟都可以扮演系統串聯者的角色。就教育而言,我們需要有心促進系統變革的基金會。現在很多基金會的目的只是資助個別計畫, 發揮局部效果。若想達成系統性改變, 資助系統轉型過程,更重要。 串聯這些不同的人,識別每一個系統的領導者、創造對話協作的空間。

首先要建立,大家共同的台灣教育藍圖。從系統上看,要達到共同的藍圖,哪些是問題的根源,大家之間有什麼關係,如何協作達成集體影響力。

Q:做這些工作,都很難短期看到成果,但會增加很多的工作,怎麼說服大家?

A:若是沒有從根本解決問題,就會每天都花時間在救火,應付更多不必要的工作。只有建立起一個可以掌握複雜性的集體能力,才能從根本解決問題。不用害怕,管理複雜系統的能力是可以發展的。  
  
小字典 :系統思考 

管理大師彼得‧聖吉致力於推動學習型組織概念,建立學習型組織的技能有5項修煉,其中的核心第5項修煉最為重要,也就是系統思考(System Thinking)。 企業和人類的其他活動,也是一種「系統」,也都受到細微且息息相關的行動所牽連,彼此影響著,這種影響往往經年累月才完全展現出來。身為群體中的一小部分,置身其中要看清整體變化,更是加倍的困難。我們因而傾向將焦點放在系統中某一片段,但總是想不通為什麼有些最根本的問題似乎從來得不到解決。經過五十年的發展,系統思考已經發展出一套思考的架構,既具備完整的知識體系,也擁有實用的工具,可以幫助我們認清整個變化型態,並了解應該如何有效地掌握變化,開創新局。

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3則留言/看更多留言

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  • 陳弘翊

    觀察很入微,改變真的需要勇氣

    2017-06-05 檢舉
  • 傅俊隆

    變革必須要回歸人性。創造和協助人的連結,找到共同願景

    1 2017-05-16 檢舉
  • 寶兒

    Thank you!!!!!

    2017-03-21 檢舉
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